Initiatives nationales

Cadre national relatif aux normes et aux services d’établissement

Section 3
Normes organisationnelles

L’élément d’imputabilité le plus débattu par le secteur de l’établissement est la mesure du rendement des programmes (tel que décrit plus haut). Cependant, il est tout aussi capital d’assujettir un organisme à des normes minimales pour garantir qu’il est responsable, en bonne santé et capable de soutenir des programmes efficaces à long terme.

Plusieurs catégories d’indicateurs aident à déterminer si un organisme est responsable et s’il remplit sa mission première. Sur le plan organisationnel, un conseil responsable approprié doit être constitué et appuyé par des pratiques et des politiques de saine gestion. En second lieu, il doit y avoir en place une direction solide, accompagnée de l’infrastructure et des pratiques nécessaires, et capable d’anticiper les nouvelles tendances en matière de service. Troisièmement, les programmes et les services conçus doivent répondre aux besoins des groupes cibles et être fournis d’une manière professionnelle. Ces indicateurs de responsabilité et de rendement doivent s’assortir d’une part égale d’indicateurs de rendement numériques afin d’évaluer la vitalité globale de l’entreprise, son degré de développement et son efficacité comme organisation.

Ces indicateurs devraient être considérés comme des lignes directrices ou une liste de contrôle permettant aux organismes de s’évaluer à mesure qu’ils grandissent et prennent de la maturité compte tenu des ressources disponibles. En effet, il serait malvenu que des critères ou des exigences strictes soient appliqués indépendamment de la taille, de la longévité et des ressources d’un organisme. Les conditions locales uniques auront peut-être aussi leur importance dans l’évaluation puisqu’un modèle universel n’a pas sa place dans ce secteur au Canada.

L’un des enjeux critiques du secteur bénévole réside dans la durabilité des pratiques de financement existantes pour appuyer l’infrastructure organisationnelle. La méthode actuelle de financement des contrats ne couvre, en général, que les coûts supplémentaires directement liés au programme et au personnel de première ligne et certains coûts de supervision. (Secrétariat de l’ISB, 2002) De plus, une partie des contributions va à l’administration et à la gestion. Mais beaucoup d’organismes jugent insuffisant le soutien accordé au titre des frais de gestion et d'infrastructure organisationnelle, deux éléments essentiels d’une organisation en santé.

Vision, mission, but et objectifs

Pour satisfaire aux normes minimales, un organisme d’établissement doit posséder une vision, une mission, un but et des objectifs clairs. Sa conduite, ses programmes et ses activités devraient être conformes aux objectifs ou à la mission énoncée.

Presque toutes les organisations d'aide à l’établissement ont un processus de planification, allant du moins structuré au processus de planification stratégique plus formel et régulier impliquant le conseil et le personnel. Néanmoins, il importe que les organisations demeurent souples, agiles et capables de s’adapter à tout changement soudain éventuel. Il est certes important de planifier à long terme, mais un organisme d’établissement doit conserver sa capacité et sa souplesse d’adaptation aux besoins des clients.

Gouvernance saine

Le conseil d’administration est responsable devant les bailleurs de fonds et la collectivité, par l’entremise de ses membres. La gouvernance constitue donc une fonction stratégique et centrale du cadre redditionnel d’un organisme. La plupart des organismes répondants ont prêté attention, dans différentes mesures, aux questions de gouvernance.

L’organisation devrait avoir une mission et des objectifs clairs ayant abouti sur des exercices de planification stratégique réunissant les membres du conseil et le personnel. Il devrait y avoir en place des processus et une infrastructure organisationnelle pour garantir l’imputabilité et l’efficacité – par exemple, la transparence dans l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs convenus.

Le recrutement des membres du conseil devrait se faire d’une manière accessible et équitable, le processus choisi pouvant aller du plus simple au plus élaboré avec comité de mise en candidature. Dans les grandes organisations où l’établissement est l’un de plusieurs secteurs d’activité, un comité consultatif sur l’établissement investi d’une compétence décisionnelle devrait être désigné comme organe directeur des services d’établissement. Ce comité devrait idéalement être représenté au sein du conseil d’administration.

Le recrutement des membres du conseil débute normalement par l’examen des compétences et de la composition existantes, ainsi que l’analyse du profil et des compétences souhaités. Voici quelques points importants à prendre en considération :

• la composition du conseil devrait être représentative de la collectivité en termes de sexe, d’antécédents ethniques et culturels et d’expériences en qualité d’immigrants ou de réfugiés.
• les compétences devraient être recherchées afin d’aider l’organisme à satisfaire à ses objectifs stratégiques au cours des prochaines années et devraient, en règle générale, couvrir des secteurs généraux tels que les finances, le renforcement des capacités de l’organisme et le développement des ressources, la gestion, les relations communautaires, les ressources humaines et l’expertise juridique. Certaines qualités fondamentales telles qu’une aptitude à travailler en équipe et l’entregent sont nécessaires pour tous les membres du conseil.
• Le recrutement doit être un processus transparent, assorti de critères clairement définis et idéalement d’une brève description de travail pour les candidats éventuels. De façon à clarifier les attentes, une séance d’orientation peut être organisée ou une documentation sur l’organisme peut être mise à leur disposition. Le président ou le directeur exécutif peut jouer un rôle actif en appuyant les efforts de recrutement et l’orientation.

Il est courant qu’un comité de mise en candidature soit composé de membres honorables sortants en plus des autres membres actifs. Ce comité peut être autorisé à sélectionner une liste de candidats pour ratification à la réunion du conseil ou à présenter une liste de candidats à faire élire par les membres du conseil. L’approche choisie dépend de la maturité, de la taille et de la culture organisationnelle de l’organisme.

Afin d’assurer un fonctionnement adéquat de l’organisme, il est primordial d’avoir une structure bien définie, ainsi que des rôles et des responsabilités clairs pour le conseil d’administration, le directeur exécutif, la direction et le personnel. Une filière hiérarchique efficace entre le conseil d’administration, la direction et les employés est tout aussi importante.

Un conseil responsable est comptable en bout de ligne aux bailleurs de fonds et aux intervenants de la collectivité. Un nouveau membre doit sentir qu’il est bienvenu dans le conseil et qu’on souhaite l'intégrer à la culture et aux activités de l’organisation.

Un guide ou une séance d’orientation couvrant les thèmes énumérés ci-après aidera énormément les nouveaux élus à devenir des membres productifs du conseil :

• rôle d'intendance et leadership du conseil, obligations de diligence raisonnable, de loyauté et de comportement éthique;
• introduction à la mission ou au mandat de l’organisation, au plan stratégique et aux services de l’organisme;
• structure organisationnelle;
• rapport annuel du dernier exercice;
• lignes directrices générales pour la tenue des réunions et la prise de décisions;
• politique régissant les conflits d’intérêts;
• politique en matière de confidentialité;
• lignes directrices concernant le recrutement et le renouvellement du conseil d’administration.

De plus, il est souhaitable que les membres du conseil signent un engagement à se conformer aux politiques pertinentes et à se conduire d’une manière qui sera bénéfique pour l’organisme.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur la gouvernance, prière de consulter le site Web de l’Institut sur la gouvernance : www.iog.ca

Gestion saine

Un organisme géré avec compétence et doté de ressources adéquates devrait démontrer des normes minimales dans les secteurs non liés au programme : les processus de planification, la conformité juridique, la gestion financière et des risques, la gestion des ressources humaines, la gestion de l’information, la mesure et l’évaluation du rendement, ainsi que la structure organisationnelle et les processus appropriés pour la communication et la participation communautaire.

Gestion financière

Le conseil d’administration a notamment la responsabilité de veiller à la viabilité financière de l’organisation. La gestion financière fait souvent l’objet d’une vérification soignée par les organismes d’établissement, suivant les exigences des bailleurs de fonds ou au moyen de mécanismes internes. Même si tous les organismes font l’objet de vérifications annuelles effectuées par des vérificateurs externes qualifiés, beaucoup d’organisations plus grandes ont des politiques et des procédures qui régissent leurs opérations financières, un comité des finances et un gestionnaire des finances.

Bon nombre d’organismes entreprennent aussi des projets de développement des ressources. Le conseil a la responsabilité de collaborer avec la haute direction à la prospection de nouvelles ressources financières, mais les activités de levée de fonds de faible envergure ou ad hoc devraient être, par souci de rentabilité, principalement bénévoles.

En général, les opérations financières d’un organisme d’établissement doivent respecter les principes comptables généralement reconnus. S’il s’agit d’un organisme de bienfaisance enregistré, il s’assurera que ses opérations financières sont conformes à la législation régissant les organismes de bienfaisance. Indépendamment du budget minimum requis, des prévisions de trésorerie sont nécessaires aux fins internes, surtout pour les organismes aux ressources financières très limitées. Il est également de pratique courante d’évaluer la situation financière au moins trimestriellement.

Gestion des ressources humaines

Les organismes d’établissement devraient fonder leurs pratiques de gestion des ressources humaines sur la législation provinciale en matière de normes d’emploi, le Code du travail fédéral de même que la législation fédérale et provinciale en matière de droits de la personne. Une majorité d’organismes répondants possède une politique sur les ressources humaines, qui couvre notamment les heures de travail, l’embauche, la période d’essai, les mesures disciplinaires, la procédure de règlement des griefs et de résolution des plaintes, la procédure de cessation d’emploi, les avantages sociaux et les vacances.

Indépendamment des dispositions législatives applicables à l’emploi, chaque employé devrait avoir une description de travail à jour qui précise les qualifications requises et, idéalement, l’échelle salariale. Cependant, les organisations plus petites ou jeunes n’ont pas toujours un fond de perfectionnement professionnel ni d’outils d’évaluation du rendement, et un nombre important d’organismes d’établissement n’ont pas la capacité financière d’accorder des hausses de salaire au mérite.

L’évaluation du rendement du personnel représente une composante importante du cadre redditionnel d’un organisme et sera exposée plus en détail dans une section ultérieure. Un organisme compétent devrait avoir une structure et un processus écrit d’évaluation du rendement. Idéalement, une évaluation annuelle du rendement est effectuée pour chaque membre du personnel et s’assortit d’un plan annuel de perfectionnement. Les employés devraient également connaître l’échelle salariale de leur poste, ainsi que les critères et les mécanismes d’avancement.

Gestion des risques

La gestion des risques représente un autre aspect important pour les organismes plus grands. Ils doivent se préoccuper d’assurance des biens, de responsabilité envers le personnel, les bénévoles et le conseil, de responsabilité civile, de sécurité de la clientèle, de santé et sécurité au travail, d’équipement d’urgence sur place et de procédures d’intervention en cas de situations inhabituelles ou urgentes. Idéalement, les organismes auront également un fonds opérationnel de contingence afin que la prestation des services ne soit pas compromise par des problèmes de liquidités.

Gestion de l’information

Le conseil d’administration et la direction devraient avoir en place un système de gestion de l’information approprié afin qu’ils puissent prendre des décisions, planifier et contrôler les fonctions de l’organisme. Ils devraient également conserver des données aux fins de l’évaluation des besoins des clients, des tendances liées aux services, de l’efficacité et de l'incidence des services, de la répartition des tâches et de l’examen des programmes.

La gestion de l'information englobe la collecte, le dépouillement, l’analyse et le compte rendu de données afin que les bailleurs de fonds et les organismes d’établissement puissent planifier, gérer et évaluer la reddition de comptes et la mesure du rendement. Dans le cadre de la collecte de données sur les clients, il est impératif de se conformer à la législation relative à la protection de la vie privée et de respecter le principe de confidentialité.

Les organismes peuvent gérer les informations plus efficacement en exploitant davantage les technologies modernes. Ils devraient posséder une compétence de base dans le domaine de l’utilisation des technologies de l'information pour la gestion de l’information.

Structure organisationnelle et processus appropriés

a notion de structure organisationnelle est indissociable d’une gestion saine. Cela comprend avoir une structure de conseil et de comité prête à exécuter les fonctions nécessaires, à étendre les responsabilités appropriées aux superviseurs ou gestionnaires, la mise en place d’une communication interne efficace et une délégation appropriée des pouvoirs et la répartition des tâches.

Dans le but de maintenir des services efficaces, l’organisme doit créer de vastes réseaux et communiquer avec les intervenants et d’autres fournisseurs de services. Les activités de cet ordre peuvent inclure le développement des services, l’action sociale/politique impartiale, l’élaboration de politiques et d’autres activités spécifiques à des incidents. Tout organisme sans but lucratif doit tenir une assemblée générale annuelle pour informer ses membres de ses activités, de sa situation financière et de ses réussites de l’année précédente. Certaines organisations plus grandes envoient à leurs membres et à d’autres intéressés des bulletins.

Par ailleurs, un organisme en santé devrait maintenir une liaison avec d’autres organismes de services sociaux, ainsi que des liens ou une collaboration avec d’autres secteurs. Il lui serait également bénéfique de participer aux activités de son secteur et d’appuyer des initiatives conjointes d’action sociale qui visent à améliorer les services, ou d’agir comme agent de changement afin de rendre le milieu général plus favorable aux initiatives d’établissement.

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