Initiatives nationales

L’accord en matière d’établissement

Partie 7 :
Modèles suggérés

L’Accord et les Codes de bonnes pratiques ne sont pas des documents légaux. Aucun recours en droit n’existe si l’une des parties signataires de ces documents les enfreint. Elles ont plutôt un pouvoir de persuasion.

Le groupe de travail de l’Accord en matière d’établissement veut savoir si des mécanismes peuvent être mis en place pour aider à la réussite de l’application de l’Accord et des Codes dans le secteur des services aux immigrants. La discussion précédente a permis d’indiquer que des mécanismes ou des cadres sont nécessaires pour appuyer le dialogue et la rétroaction ainsi que pour régler les différends.

La présente discussion utilise les définitions suivantes :

• Le dialogue signifie « s’engager dans un échange d’opinions informel »;
• La rétroaction signifie « le retour d’information au sujet des résultats d’un processus ou d’une activité; une réponse évaluative »;
• Un différend signifie « une controverse verbale, un débat.»

Pratiques courantes

On a demandé aux informateurs clés quels mécanismes de dialogue, de rétroaction et de résolution de différends ils utilisent à l’heure actuelle.

Tous les informateurs ont fait valoir l’importance primordiale des relations entre le représentant de l’organisme, habituellement le directeur général, et l’agent de projets de CIC. Entretenir ces relations a permis une bonne communication grâce à laquelle la rétroaction pouvait être acheminée et les différends, réglés. Cela fonctionne dans une vaste majorité des cas.

Toutefois, il y a des différends occasionnels qui ne peuvent être réglés à l’échelle locale. Il est alors nécessaire de s’adresser à la personne du niveau hiérarchique suivant, habituellement le gestionnaire du bureau local. Si le problème n’est pas réglé à l’échelle locale, il faudra peut-être communiquer avec le bureau régional, et ainsi de suite, jusqu’à l’Administration centrale. Si la question n’est pas résolue à cette échelle, la dernière option est de communiquer avec le député local.

Ce processus de règlement des différends est utile jusqu'à un certain point. Il est approprié que la question soit d’abord traitée par l’entremise de l’agent de projets de CIC au bureau local. Par contre, si elle n’est pas réglée à cette échelle, la situation devient plus difficile. D’abord, il y a un écart de pouvoir causé par le fait que l’organisme dépend de CIC pour une grande partie de son financement. L’organisme a peur des représailles s’il « passe par-dessus le gestionnaire local.»

De plus, il est parfois difficile de trouver le nom de la personne du niveau suivant. Un tel renseignement devient particulièrement difficile à trouver si le bureau local refuse de donner un nom, comme s’est arrivé à un informateur clé du secteur de l’établissement qui a été incapable d’obtenir ce renseignement de la part d’un ministère du gouvernement.

Le processus qui consiste à « grimper les échelons » est rempli de difficultés, puisque des sentiments superflus de pouvoir, de loyauté et de peur assombrissent les questions.

Les méthodes utilisées pour le dialogue à l’heure actuelle sont décrites ci-dessus. Les comités et les tables rondes constituaient, en règle générale, d’excellents mécanismes pour prévenir les problèmes. Un informateur clé a dit du comité auquel il participait qu’il ne savait pas ce qu’il ferait sans ce comité. Cependant, étant donné que, dans tous les cas, les représentants du gouvernement sont responsables des ordres du jour des réunions et que divers intervenants sont toujours présents, ces réunions ne sont pas toujours des occasions appropriées pour examiner les différends et régler les conflits.

Quelques suggestions pour les modèles

Le dialogue

Le dialogue continu est crucial pour toute relation. Il favorise la compréhension et permet d’offrir une rétroaction rapide pour réduire le risque de malentendus et de conflits.

Une approche à échelons multiples

Le secteur de l’établissement et le gouvernement fédéral doivent s’engager dans un dialogueà trois échelons : local, régional et national. Cependant, avant que cela puisse se produire, de nouveaux mécanismes doivent être élaborés ou les mécanismes existants doivent être élargis ou renforcés.

Les participants au dialogue

Puisque l’Accord et les Codes sont conçus pour le secteur bénévole et communautaire, on pourrait argumenter que le dialogue devrait être limité aux organismes sans but lucratif et aux représentants du gouvernement. Cependant, cet argument est contraire à la façon d’opérer du secteur de l’établissement. Afin de mieux répondre aux besoins des immigrants en matière d’établissement, les organismes sans but lucratif travaillent de près avec d’autres membres de la collectivité qui offrent ou non des services d’établissement. Le genre de dialogue le plus productif comprendrait donc d’autres fournisseurs de service. La figure 2 est une représentation schématique de ce modèle de dialogue.

Figure 2 : un modèle pour le dialogue

Groupe de dialogue national
Organisme national composé de représentants de ministères du gouvernement fédéral à l’échelon national, d’organismes nationaux d’établissement et d’autres organismes nationaux représentant les intervenants clés

Groupe de dialogue régional
Organisme régional, y compris des représentants de ministères fédéraux à l’échelon régional, d’associations régionales d’établissement et d’autres intervenants

Groupe de dialogue local
Organisme communautaire, y compris des participants clés de la collectivité, notamment des fonctionnaires du gouvernement local et des organismes d’établissement

Organisme d’établissement

Collectivité

Modèles possibles de résolution de différends

1. La négociation[15]

Lorsque surviennent des différends, il est toujours mieux d’essayer de négocier une résolution.

Qu’est-ce que c’est que la négociation?

Dans sa forme la plus fondamentale, la négociation signifie marchander pour essayer d’arriver directement à un arrangement avec l’autre partie. Il s’agit de la méthode la plus commune pour régler des différends. Les parties discutent du différend et échangent des idées pour le régler jusqu’à ce qu’ils s’entendent sur une solution. Ce processus continue jusqu’à ce que les parties arrivent à une entente ou jusqu’à ce que l’une des parties décide d’arrêter le processus.

La négociation a-t-elle fait l’objet d’un essai?

Ce processus est utilisé par les directeurs généraux des organismes d’établissement et les bureaux de projets de CIC.

Le Conseil canadien pour les réfugiés mène des négociations, et il obtient un certain succès dans ses entretiens avec le gouvernement au sujet de questions se rapportant aux réfugiés. Cependant, aucun organisme national qui représente les besoins en matière d’établissement des immigrants au Canada n’a tenté de négocier avec le secteur de l’établissement parce qu’aucun organisme national n’a mis l’accent sur ces négociations.

Par contre, le problème lié à l’application de ce modèle de résolution de conflits dans le cadre de l’Accord et des Codes réside dans la relation contractuelle entre l’organisme d’établissement et le gouvernement fédéral.

Conclusion

Lorsque des différends surviennent, il est toujours mieux de négocier une solution. Afin de négocierà l’échelle régionale ou nationale, il est nécessaire de renforcer les structures existantes ou d’élaborer de nouvelles structures. Cependant, il y aura toujours une limite par rapport au point jusqu’auquel le processus de négociation sera utile, à cause de la relation contractuelle entre l’organisme d’établissement et le gouvernement fédéral.

2. La médiation

Qu’est-ce que c’est que la médiation?

La médiation est un autre modèle possible de résolution de différends. La différence fondamentale entre la négociation et la médiation est que, dans le cadre de la médiation, une tierce partie objective aide les parties à arriver à une entente. La relation entre le médiateur et les parties intéressées est déterminante pour la médiation. Cette relation comporte quatre dimensions déterminantes :

• l’indépendance des parties et les enjeux immédiats liés au différend;
• l’acceptation mutuelle des parties;
• l’accent mis sur le processus, et non sur le cœur des négociations;
• l’accent mis sur l’aide donnée aux parties pour arriver à une entente mutuellement acceptable. La teneur de l’entente constitue cependant la responsabilité des parties.

La médiation a-t-elle fait l’objet d’un essai?

La médiation a été mise à l’essai en Angleterre et l’examen du 1998 Compact on Relations between the government and community sector de ce pays est révélateur dans ce contexte.

Le Compact de l’Angleterre est fondé sur la croyance que le secteur bénévole et communautaire joue un rôle vital dans la société à titre de troisième secteur du pays, aux côtés de l’État et du secteur privé. Le Compact est très semblable à l’Accord sur le secteur bénévole et communautaire au Canada. Il existe également un Compact spécial entre le gouvernement et les organismes bénévoles et communautaires regroupant des Noirs et des membres des groupes ethniques.

Il est intéressant de noter que le Compact britannique aborde la résolution de différends. Il affirme que, aussi souvent que possible, les différends en matière d’application du cadre doivent être réglés entre les parties. Afin de faciliter ce processus, la médiation peut être utilisée, si les deux parties sont d’accord, et le Compact Mediation Service a été créé. Si la plainte consiste en une mauvaise administration, la pratique habituelle en Angleterre est que la plainte soit amenée devant le Commissaire parlementaire pour l’administration.

Lors d’un examen du Compact Mediation Service, une incohérence a été décelée quant à la mise en œuvre du Compact. Par conséquent, le Compact Advocacy Programme a été lancé en mars 2003 sous l’égide du National Council for Voluntary Organisations (NCVO).

Le Compact Advocacy Programme demande l’appui des organismes bénévoles en ce qui concerne les violations du Compact national par les ministères du gouvernement et les organismes. Les violations du Compact national sont notamment les suivantes :

• un organisme gouvernemental qui retarde, de façon non raisonnable, une décision de financement;
• un ministère qui menace de retirer des subventions parce qu’un organisme s’oppose aux politiques du gouvernement;
• l’omission du gouvernement de consulter un organisme sur les modifications à la politique qui auront une incidence directe sur l’organisme.

Le Compact Advocacy Programme négociera avec le gouvernement au nom d’organismes bénévoles et, avec l’appui du NCVO et de ses partenaires dans le secteur bénévole et communautaire, il amènera leurs plaintes jusqu’au plus haut niveau.

Le Compact Advocacy Programme conseille aux organismes qui cherchent de l’aide de faire appel au programme le plus tôt possible dès que le différend survient. Le NCVO traitera tous les cas de façon confidentielle et ne rendra rien public sans l’autorisation préalable de l’organisme bénévole touché. Dans certains cas, le Compact Advocacy Programme peut porter des dossiers devant le Compact Mediation Service au nom d’un organisme bénévole.

Même s’il prend charge des dossiers, le Compact Advocacy Programme élabore, à l’heure actuelle, une « Trousse à outils Compact » qui permettra aux organismes bénévoles d’utiliser le Compact eux-mêmes lors de différends avec le gouvernement.

Conclusion

L’expérience de l’Angleterre indique que, si un modèle de médiation est adopté pour régler des différends, il est nécessaire d’offrir un mécanisme qui appuiera l’organisme d’établissement concerné afin d’organiser son dossier de façon efficace avant qu’il n’entre dans le processus de médiation.

3. Un ombudsman

De nombreux informateurs clés ont mentionné qu’un ombudsman serait peut-être une bonne idée.

Qu’est-ce que c’est qu’un ombudsman?

Le rôle de l’ombudsman est d’enquêter sur les plaintes liées aux organisations gouvernementales. De façon générale, un ombudsman est :

• indépendant du gouvernement;
• responsable de s’assurer que les pratiques administratives et les services d’organismes publics sont justes, raisonnables, appropriés et équitables;
• un agent de la législature provinciale;
• en mesure de mener des enquêtes confidentielles qui ne cherchent pas à intimider et qui protègent les plaignants contre les représailles;
• tenu de présenter un rapport annuel à l’Assemblée législative.

Un ombudsman n’est pas :

• un avocat;
• un défenseur des mesures du gouvernement;
• un fonctionnaire;
• un politicien élu.

Un ombudsman du secteur bénévole et communautaire doit :

• enquêter sur les plaintes;
• discuter avec toutes les parties intéressées et examiner tout document ou toute preuve relatifsà un conflit;
• s’assurer que les pratiques administratives et les services des organismes publics étaient conformes à l’esprit et au mandat de l’Accord et des Codes de bonnes pratiques;
• recommander des modifications à la politique, aux pratiques, au processus, aux lignes directrices, aux règlements ou aux décisions afin qu’ils soient dans la même lignée que l’esprit et le mandat de l’Accord et des Codes;
• négocier une entente ou recommander une résolution.

L’ombudsman a-t-il fait l’objet d’un essai?

Il semble qu’aucun pays ayant des ententes entre le secteur bénévole et communautaire et le gouvernement n’ait eu d’ombudsman du secteur bénévole et communautaire.

Conclusion

L’idée de créer un poste d’ombudsman du secteur bénévole et communautaire est intéressante. Une telle personne serait chargée de s’assurer que les pratiques administratives et les services d’organismes publics sont conformes à l’esprit et à la pratique de l’Accord et des Codes de bonnes pratiques. S’assurer de la justesse de son processus de médiation n’exigerait pas d’organisme de défense supplémentaire, comme en Angleterre.

Table des matières page suivante

[15] Modifié à partir de Regan Schlecker, Dispute Resolution Models and Land Use, Comité consultatif pour les traités de la vallée du bas Fraser, février 2002. Retour